在4S店截留严重的大环境下，当大多人在费尽心力和4S店抢新车贴膜客户，他已经瞄准了旧车贴新膜的海量市场。他从一个点出发到整个系统化运作，在短时间内，帮助上百家门店突破盈利大关，他是谁？欧帕斯（苏州）汽车用品有限公司总经理钟平峰先生。他是怎么做到的？
11月6日-7日，由潇潇传媒主办，欧帕斯总冠名的，在成都温德姆大酒店隆重开幕。行业精英、互联网巨头、行业内外以及来自全国各地的家优质终端企业汇聚成都，共同参与了行业终端的年度发展大会！
西部盛典现场，钟平峰先生就《如何打开旧车换新膜的海量市场》这一话题，现场为大家进行了落地分享！（由于内容十分充实，篇幅较长，所以分为上下两个部分，请大家阅读完本篇以后，回到界面，继续进行阅读）
各位汽车后市场的伙伴们大家晚上好！
我进入这个行业到今年12月份两年时间，我在大家面前就是一个新人，我原来做了13年的咨询，在咨询的过程中我做了8、9年的职业经理人。后来不断地跟后市场接触和做辅导的过程中发现这个市场很好做，点6月份和8月份我们在全国8个省跑了很多终端门店，我回去之后说这个市场非常好。我的创业伙伴说为什么？我说这个市场门槛很低，公司运营的成本基本没有，大家都是夫妻老婆店。有了这样的判断，我们就跟刘总谈，我说做这个行业的有没有没有店还可以做的？她说有啊。我说江苏有没有？她说江苏没有。我说江苏给我做。然后5分钟就作出决定做这个了。
当时觉得自己很厉害，而进入这个行业之后做了一个什么事呢？就是花了8个月的时间，开始拿出50万做这个行业，其实50万我觉得足够了，以我的判断6个月做起来足够了。很多人是用创业血淋淋的经验证明了自己真的不行，我们用8个月的时间花掉了50万。
我们真的不适合这个行业吗？不是。我一直在反思，我如果想成为防爆膜在江苏市场的老大，我一年的量如果不过六千万，想都不要想。六千万的量才能当到江苏省的老大，如果想做全国的老大，也就是说不过几亿根本不要想。如果一个城市发展一个门店，然后卖膜，请问这能成吗？成不了。为什么？我看到过很多门店以及其他品牌的门店，做的好的一个月三四十台，但是像武汉李总那里那么强的店一个月贴百台上千台的，这种模式没有办法复制，至少在这个行业内没有办法复制。所以我们一定要搞清楚，我们现在处于什么层面？
在这个行业中，大多数的门店都是15人以内，这样谈现代化企业经营管理根本就是笑话，那些离我们太远，我们就应该干自己该干的事。我当时犯的错误就是每个月到门店做辅导，花三四个月把门店基础业务人员打造成熟，可以单枪匹马做的时候，第二个月去的时候这个人已经离开了。悲哀吗？我们是不是经常遇到这种情况，一个洗车工也好，销售也好，花了几个月培训好了，而这个人明天就跟你说拜拜了。为什么？
我在管理中一直有一句话叫做“兵多的时候是你管兵，兵少的时候是兵管你。”今年年初我去一个门店，去了之后看到老板在擦车，我调侃说“哟，不错，过一个年换了一部车了？”他说“是啊，换车了。”我之后到他楼上去，他拿着一个抹布，他对我笑，他说十一个人还没有过正月十五，回来了五个还有六个没有回来，没有回来怎么办？老板和老板娘就得上去擦车，你不要跟我装高贵说我开店我不要擦车，当时就要上，因为为了客户满意。
当这样一个小的团队当中今天走掉两个人，一个洗车工没有你就要上，这个时候你谈什么管理？你谈什么规范？都不用谈，这是第一，人难搞。
第二、活动。单个门店做不做活动？不做。为什么？成本太高啊！当时是7月还是8月份我接到徐州的运营商的电话说他想做一个美容产品活动，他说四天目标三十几万，我说预算成本呢？他说大概6万多，我说不要做了，注定亏的。但他不听话，做了。做完之后问他挣钱吗？不挣。为什么？因为我们有时候太高估了我们的门店。就觉得我们门店在当地很牛很厉害了，各位以门店为中心画五公里，能画三公里就不错了，你想什么呢？跑十公里以上的是4S店而不是终端门店，当你清楚地知道你的影响力就那一点点的时候，所有的动作都会发生改变。
我算了一下江苏省14个地级市加上县级市64个城市，苏南、苏北一分20多个城市做不了，最多40多个城市可以做，我问过在太阳膜这个行业国内做的不错的，我说你们一个城市一年最高的时候拿货量可以做到多少？我算了一下40个门店都按最高的算也不过50。所以搞了一个欧帕斯决策圈俱乐部。为什么做这样一个俱乐部？因为我发现这个行业当中很多人都在犯一个错误，其实大家犯了一个传统的叫做——中国人性的错误。为什么？因为我是一个什么产品，我跟你合作的时候你的门头必须挂我的名字，相当于今天我跟你认识了，你原本姓王，我说这样，你要跟我合作必须改姓跟我姓钟才行，门店干不干？根本不干。所以我们最后就想弄一个什么呢？弄一个大的帽子，你继续姓我的王，我们合伙做一个帽子叫做决策圈。这是浅层面的意思，也有真实的意思，因为未来这个圈子一定会延伸到我们的终端车主，因为我原来做咨询的时候我们做这种老板的俱乐部做的很疯狂，未来一定会延伸，但是现在不是时机也没有办法延伸，因为但凡想动车主心思的，基本上都死的差不多了，因为没到时候。车主需求太多了，你根本满足不了，那是你的想法，不是客户的想法，所以做了一个决策圈俱乐部。
当时想我们要做什么样的市场？首先对我们自己做了分析，我认为人最重要的是先把自己了解清楚，你知道自己可以干什么再去干。
首先我的团队很专业，不是卖膜专业，而是团队运营能力非常强。
第二我的市场企划能力很强。
第三区域运作能力很强。
第四我的管理很强。
当我的强项分析完再看我们的劣势。很多人会说你为什么选择保有量而不是做新车？首先我们的行业进入时间才这么短，第二我们产品知名度不高，年我们做欧帕斯的时候，说实话没有多少人知道，我们在江苏市场拿出去别人说什么是欧帕斯？当我们说是防爆膜的时候，人家会说太阳膜这个我们早不做了，产品知名度又不高。
第三缺乏上游人脉关系，什么是上游？就是4S店和汽贸。没有，我的公关能力不行，我不抽烟，不喝酒，不喜欢应酬，你要我公关4S店，你杀了我吧，因为那太痛苦了。如果不做4S店，还想做新车，我告诉你基本没戏。因为在新车这一块，4S店基本垄断了。做4S店我天天抱着销售总监的大腿都要叫他爷，如果我们做市场做成这个样子我们还有什么骨气做第一？所以4S店坚决不碰。这段时间我在谋划4S店坚决碰，为什么？因为碰了对后端有好处。
我们的机会是什么？就是4S店长期在送膜，所有的人都会这样认知，车主也会认为，我车商都有膜了还谈什么太阳膜？我们店里的人也会这样想，车主车商都有膜了还跟他谈膜，这不现实。但是你发现了吗？三五年前4S店送的车模有没有变化？起泡了，变色了，有吧？这恰恰就是很好的机会，这是我们的第一个机会。
第二个机会是什么呢？抱团经营的市场很快会形成，我们策划俱乐部的时候就发现这个市场很快就可以形成一种势，这对于你做保有量的车有用吗？非常有用！为什么我敢讲撕保有量车上的膜，如果一个城市一家店撕，你再有能耐也撕不出什么花样，但是一个城市有一百家门店在撕会出现什么？就形成了市场规模。就像之前我们最早家里装修你会在意涂料用什么吗？不会。但是现在我们要用什么？用环保的乳胶漆，为什么？你的健康意识有了。当你的健康意识有了，在车上就可以做文章。车主要什么？要健康，健康我们就可以切入。40个门店在撕，江苏省现在个门店，这个月结束应该是到左右，今年年底结束左右，明年3月份结束1到左右，目标是明年万，我挑10%出来怎么不行？当我抱团的时候优势的品牌这两年不断犯错，这又是我们的机会，我相信一句话，这个世界上没有强大到不可挑战的对手，就像欧派一样，欧派橱柜在全国知名，但是欧派在江苏第一个遇到了我乐橱柜，第二是智邦，只要有了这两个品牌就头大，欧派在全国很厉害没错，但是比如在苏州，只要欧派搞一个店，智邦一定在旁边做一个店，而且有两个业务员天天在欧派门口，欧派的客户只要一出来这两个人就过去说我们有同样款式的更新的，价格只要它的1/3，你是客户会不会进去看一下？人家号称这叫“小钢炮”，欧派就被它们搞的头大。你会集中所有精力打一个江苏吗？不会。所以当时我们的判断是优势的品牌不犯错，我们依旧没机会，恰恰这两年优势品牌犯错了，既然你犯错了就别怪我们快速跟进，这就是我们的机会。
还有一个机会是品牌差异化，大家一直认为太阳膜，如果你卖太阳膜10、11、12、1、2、3注定是淡季，但是对于我们来说我不是卖太阳膜的，膜隔热那是最基础的东西，我卖什么？我是卖安全和健康。你说这不是理念吗？大家知道好喝的钙是什么钙？蓝瓶的钙，蓝色瓶子里装的钙和白色瓶子里装的钙有什么区别？没有任何区别，但是你知道好喝的钙是蓝瓶的。
去头屑用什么？海飞丝吧。难道其他的不能去头屑。
所以欧帕斯也是这个道理，我们绝对不是卖产品，不是卖太阳膜，客户买吗？我情愿冒汗也不买。但是你卖安全就不一样了，安全是什么？开车买不买保险？买保险希望出险吗？
观众：不希望。
你买的是安全，以及出了风险之后的转移。当欧帕斯卖防爆膜的时候，防爆才会安全，安全代表了什么？风险的转移，这个时候放一块大石头砸你一下怕吗？怕，那就贴。这个时候是卖高端车还是中低端车？
只要是车都卖！
请问这叫什么？这叫生命等价原则，没有谁规定说我开10万的车我的命就比你开万车的人的命贱。生命等价的时候，谁消费的起？所有人。不要认为你的膜只能卖给中高端的车，或者说欧帕斯为名车而生，这句话可以改掉了，应该是为尊重所有自己生命的人。
当你提出当同样的产品卖出不同的时候市场格局就会出来，如果一直拼防爆膜，你就只有打价格战，这样就没有未来。在江苏我们卖的膜最低的，可能有人讲你江苏的市场肯定比我们好很多啊！
对不起，江苏到现在为止还有六七个国家级贫苦县，你说它很好吗？苏南的经济非常好，苏北的经济就那样。但是在苏北我们依然卖最低的，它不贵，为什么？因为它安全。如果卖隔热就贵了，客户说我又不经常开车。所以我们将同样的产品卖出不同。
第五叫做消费者品牌没有形成。我们行业里说我们做什么品牌？我说你那叫品牌吗？
在座各位你们知道的叫品牌的，叫品牌吗？
观众：不叫。
今天如果有五百一千个用户在这里我们测试，我说知道欧帕斯的举手，说不知道。请问消费者不知道的那叫什么？那是你认为的就是产品的名称，什么叫做品牌？我今天买一部手机，旁边有华为、三星又有苹果，我直奔苹果，那叫品牌，就是客户去你店里说只要那个东西，除了那个什么都不要。
各位你们看过同样的商场有很多奢侈品，请问它们之间会竞争吗？会打价格战吗？不会。它们有自己的客户群体，所以不要那么自信地说我的产品是什么。你靠忽悠的能力把客户从一个品牌转移到另一个品牌都是不忠实的客户，忠实的客户是我只用这个。
原来门店说哪一个品牌是品牌就是品牌，你再是品牌门店说这不是品牌你也没有办法。而我们有了这样的机会，但是我们也面临威胁，当我们这个事做出来之后，因为这个行业有一个东西是最可怕的叫做——模仿。我们最怕的就是区域市场的模仿者快速跟进，当我们第一轮做的时候是今年3月15日开始做的，当时是在无锡。
那个时候做下来我们只有40来个门店，突然有一个品牌模仿了我们在无锡同样这么做，他们做了10家，那个风险是很大的。他们一个终端门店在当地做的不错的老板，听了我讲欧帕斯决策圈俱乐部的一整套模式，因为我怎么做的我就怎么讲，包括利润分配都是现场讲，我从来不怕别人抄我的东西。于是他把这个学完也搞了这个东西，我知道现在也有某一个品牌在用叫做决策圈俱乐部，名字都没有改，字体都没有改，下面的市场定位也没有改，他叫做某某后市场首个资源互动平台。我说改天见到他一定要问他，什么叫做资源互动平台？因为这个定位是我搞的。我说你也搞了，这个市场最可怕的就是这个就是模仿，所以他模仿搞了十几家门店，现在我们是多家门店的时候再回头看那家，现在只剩下四个门店。
各位，不是一个东西你模仿了，你就学到了，学到的一定是表象。我还会讲决策圈俱乐部这个膜为什么可以标准化可以复制？你一定要把中间内在的东西搞清楚，而不是表象，如果仅仅是一个利益分配方式，这个市场早就不是这样了。
人家跟进我们必须要快，所以我们原本打算今年到年底的时候结束家左右就差不多了，明年做0家门店，经过几轮沟通发现还要快，要做到家门店。
大前天我们去了浙江，我接下来的布局是浙江以及上海市场，就是这三个省年结束的只有做1万家门店。年12月份我第一场在泰州讲的时候下面坐了13个门店的老板，没有一个老板相信我讲的是真的。我当时跟他们说我江苏布局家门店，他们不相信，说这个模式肯定行不通，我回家“受伤”了两三天，但是我决定还是要做好，于是做了，泰州市场是年4月份做的，然后到6月份的时候，前面13家看笑话的全部加入了，进来之后我调侃他们说，你不是讲做不成吗？他说没想到速度这么快。我说如果你再看机会都没有了。为什么？决策圈俱乐部的方式早三年做，在这个市场一点机会都没有，晚三年做在这个市场一点机会都没有，这个时候恰到好处。为什么？
很简单，大家痛苦吗？痛苦，从原来都是竞争打价格战，痛苦。我们不打价格战抱团，这顺应了整个市场的趋势，不是我厉害，也不是我们的团队厉害，只是顺应市场趋势做对了一些事。
第二犯错的品牌开始调整了，一些优秀品牌看到我们用这个方式他们也快速调整，接下来一定是快速的时候看谁更快谁就可以占领市场主导地位，只要慢了就没有机会。该快的时候一定要快，慢就是错，该慢的时候快也是错。所以6、7月停了一下要稳。
第三产品价格，这是大家也怕的，所谓价格管控很重要，如果客户买进一支笔五百块钱，后来买是，下次这支笔就不要卖了。很多人认为我们促销，我们降价，在江苏最低的套餐，如果最低价成交，连送一瓶玻璃水都不可以，送一次洗车都不可以，不管是谁价格是一样的，因为价格一样就是对客户的尊重。
第四卫星店的层级，就像今天晚上我们有几百人，我讲的东西一定有一些人觉得不错，还有部分人觉得不行，还有人觉得什么玩意儿？我讲只是代表我的观点。卫星店的东西为什么认同？为什么不认同？我们整个PPT宋萧美女逼了我太多次，我从来没有遇到这个事说你讲的东西一定要落地，一定要可操作，一定要可执行，一定要深度，搞的我压力很大，我针对一两千人的会议也参加过不少，没有压力，但是这次来很有压力。为什么？因为宋萧女士太想给大家提供一些可操作的东西了，我那天跟她沟通说是这样的，如果我的海拔是三千米，那我认为两千八百米是地面，我讲的落地就是两千八就可以落地了，你把我放在那里一放是三百米，可以落地吗？不能。所以卫星门店诉求是不一样的，这个过程中怎么样满足不同卫星门店的需求？这个团队的管理方式和搭建方式、销售模式和导入一定是有层级差别的，而不是一把抓。
今天晚上吃饭的时候厦门的一个小伙子讲，欧帕斯的这个方式在江苏可以，拿到全国可不可以复制？我说可以复制，原因是做任何事只要找到一个东西，就是区域文化属性。它是什么？就是这个地方的风土人情和客户消费习惯，以及这里人的思考方式，搞清楚了这个做什么都一样，这叫做内在逻辑。所以我们讲针对卫星店的诉求和人员之间的差别，以及苏南和苏北地域的差别，所有的方式和管理的方式都要发生变化。
第五、团队的文化、执行力以及忠诚度的建设。
团队的文化建设。我从开始创业的时候就讲，我们要打造共赢价值链。怎么样打造共赢价值链？团队的忠诚度很重要。很多老板也是这样，到门店跟员工谈忠诚度，笑话，你对他忠诚吗？你对他都不忠诚，还反过来说要对我忠诚，这是笑话，忠诚是我先对你忠诚，我确保对你不背叛，然后再反过来要求你忠诚，这才是符合逻辑的。
这个分析完了之后，发现有我们这个优势加上市场状况，我分析完了之后发现我该做保有量市场，这是江苏省机动车保有量，我到一个城市首先看人口，你告诉我多少人，我就知道这个城市大概有多少门店比较合适。看江苏，去年年增长是.56万辆。私家车保有量很核心，江苏是万辆，去年是6.9万。各位，万辆我的定位是这样的，区域市场第一年必须销量超过10%，如果销量超过10%是什么概念？50多万，一个月贴1万台，我讲的1万台是含顶级前挡，要贴多少个月？15个月还贴不完，要贴四五年才能干完，每年还要增长啊，我一个月贴一万，一年贴十几万，50多万贴四五年，然后又增长又起来了，你知道这个市场的恐怖了吧？不是没有量也不是没有市场，只是没有真实地细分好。
针对这样的保有量我们再看车身上的膜是什么？
第一80%左右用掉的是4S店赠送的，它们赠送的膜不敢说全是劣质膜，但是大多数不合格。我做咨询的时候服务过4S店集团，他们内部的东西我基本都知道，他们送的东西，捆绑促销我都知道。我做4S店集团的时候是这样的，新干一个东西，他们那个型号的车一个月卖40多台，我去了之后下个月卖台，这是车不是膜，我说一样的。车跟膜也一样，只要了解了一样东西，了解清楚了把销售流程跟逻辑搞清楚就是一样的结果，剩下15%是优秀的，5%是其他的，这个市场有80%的膜是可以撕的。
我们现在撕膜是这样的，只要你是优秀的品牌到我那里坚决不撕，你觉得这个有点奇怪吧？你有时候来一个很好的品牌照样撕掉，请问你那是干什么？那是真实在帮客户还是想挣钱？你想挣钱。我们今天有一个撕掉了某一个品牌的膜，然后发来一个北京治疗白癜风好专科医院白癜风发病原因有哪些